Gemeinsam gestalten, klar verantwortlich bleiben

Wenn Unternehmen in eine kritische Phase geraten, sind Zahlen, Strukturen und Maßnahmen nur ein Teil der Gleichung. Für den Groß- und Einzelhändler Unimarkt wurde die Lage im Sommer 2024 existenziell. Im Interview sprechen Andreas Hämmerle, Restrukturierungsexperte und Geschäftsführer von Unimarkt, und Antonius Greiner, Führungs- und Transformationsexperte sowie KPMG Partner, darüber, warum der Start einer Zusammenarbeit entscheidend ist, wie man bei vielen Baustellen gleichzeitig fokussiert bleibt – und weshalb eine Kultur des Zuhörens im Projektverlauf zum zentralen Erfolgsfaktor wurde. Das Interview führte Friederike Machemer.

Wenn Sie an den Anfang des Projekts zurückdenken: Wie sah die Ausgangslage aus – und was war für Sie der klare Anlass, das Projekt zur Redimensionierung der Zentrale aufzusetzen?

Andreas Hämmerle: Restrukturierungen beginnen oft sehr plötzlich. Der konkrete Start war am 2. Juli, mitten im Sommer – und damit in einer Phase, in der das Unternehmen operativ stark gefordert ist.
Für mich beginnt ein Restrukturierungsprojekt immer mit Aufnehmen, Verstehen und Orientieren: Ich erfasse die Gesamtsituation – fachlich, also wo das Unternehmen steht, welche Probleme und welche Stärken da sind – und ebenso die menschliche Seite: Welche Unsicherheiten, Erwartungen und Fähigkeiten sind da. Gerade in dieser frühen Phase entscheidet sich, ob ein gemeinsames Arbeiten überhaupt tragfähig werden kann.

Was waren die größten Herausforderungen, vor denen Sie standen?

Andreas Hämmerle: Das Schwierige ist, das Richtige zum richtigen Zeitpunkt zu tun. In einer kritischen Phase gibt es viele Baustellen – und das hat sogar einen Vorteil: Fast egal, wo man ansetzt, es bringt zunächst einmal Bewegung. Krisen sind selten monokausal, sie sind fast immer multikausal.
Ich muss also auf breiter Front arbeiten – und gleichzeitig fokussiert bleiben. Gerade am Anfang geht es dabei nicht nur um Fachliches, sondern auch um Beziehung und Zusammenarbeit: Erst wenn eine Basis mit den Kolleginnen und Kollegen entsteht, die die Umsetzung tragen, können Maßnahmen überhaupt Wirkung entfalten.

Sie haben in diesem Projekt bewusst Change- und Kommunikationsunterstützung dazugeholt. Was hat Sie dazu bewogen?

Andreas Hämmerle: Ein wesentlicher Teil der vor uns liegenden Aufgaben war eine organisatorische Veränderung, konkret die Reduktion im Zentralbereich um rund ein Drittel. Diese Reduktion war lange vor Projektstart bereits kommuniziert, ist aber nicht konsequent umgesetzt worden.
Das führte zu einer besonderen Ausgangslage: Die Organisation wusste über ein Jahr, „da kommt etwas“ – aber es passierte nichts. Entsprechend war die Situation von hoher Verunsicherung geprägt. Gleichzeitig war die Anforderung an Kommunikation komplexer, weil wir nicht bei null begannen, sondern in einer bereits angestoßenen, aber nicht gestalteten Erwartungslage. Für genau diese Veränderung war für den weiteren Projektverlauf spezialisierte Unterstützung sinnvoll.

Herr Greiner, was war Ihr erster Eindruck – was hat Sie überrascht?

Antonius Greiner: Der Einstieg war von hohem Zeitdruck geprägt. Gleichzeitig habe ich sehr früh eine wertschätzende Kooperationskultur erlebt – geprägt von Respekt, Inklusion und dem Anspruch, Perspektiven wirklich einzubinden.
Im Projektverlauf wurde deutlich, dass die Ausgangslage sehr heterogen war: unterschiedliche Erfahrungsniveaus in der Organisation, unterschiedliche Vorstellungen davon, wie externe Beratung „funktioniert“, und entsprechend unterschiedliche Erwartungen an Vorgehen und Methodik. Das hat einen hohen Integrationsbedarf erzeugt – und genau daran mussten wir gemeinsam arbeiten.

Stichwort Vorgehen: Worauf kam es aus Ihrer Sicht besonders an?

Antonius Greiner: Restrukturierungsprojekte sind extrem dynamisch: Es gibt Tage, da weiß man am Vormittag nicht, was am Nachmittag passiert. Das ist eine Entdeckungsreise mit überraschenden Wendungen – und erfordert hohe Flexibilität auf allen Seiten.
Ein wirksamer Baustein war, dem Kernteam Zeit und Raum zu geben, Perspektiven zu integrieren und Entscheidungen gemeinsam zu tragen. Das war teilweise zeitintensiv, hat aber die Qualität der Ergebnisse und das Commitment deutlich erhöht.
Und: Es ist gelungen, eine Kultur des Zuhörens herauszuarbeiten und als einen wichtigen Bestandteil der Kernteamarbeit zu etablieren. Bei Check-ins haben wir uns bewusst mit dem beschäftigt, was jenseits der Agenda mitschwingt. Das hat mehrfach dazu geführt, dass wir Prioritäten angepasst und Agenden verändert haben – aus meiner Sicht ein wesentlicher Erfolgsfaktor, der auf den Qualitäten und Fähigkeiten der Kernteammitglieder beruhte.

Sie haben beide beschrieben, wie wichtig Zuhören und gemeinsame Gestaltung waren. Was hat das im Projekt konkret bewirkt – und was haben Sie dabei aus der Organisation wahrgenommen?

Andreas Hämmerle: Dieses Zuhören – und die daraus entstehende Flexibilität im Tun – hat das Projekt aus meiner Sicht ausgezeichnet. Im Kern ging es darum, gemeinsam ambitionierte Ziele zu erreichen. Dafür braucht es Offenheit auf beiden Seiten: bei jenen, die Struktur geben, und bei jenen, die im Team sind und nicht Konsumenten sein wollen, sondern Akteure.
Was ich dabei stark wahrgenommen habe: Viele Projektmitglieder standen vor Aufgaben, die für sie neu waren. Da waren Rollen wie Logistik, Disposition oder HR – und plötzlich ging es um Organisationsentwicklung und tiefgreifende Veränderung. Die Menschen waren offen und bereit beizutragen, aber fachlich war vieles Neuland.
Durch Zuhören wurde sichtbar: Wo stehen die Menschen? Was bringen sie mit? Welche Bedenken und welche Ideen gibt es? Erst auf dieser Basis konnten wir gemeinsam weiterentwickeln, abstimmen und Entscheidungen tragfähig machen.

Gab es Wendepunkte im Projektverlauf?

Andreas Hämmerle: Ein zentraler Moment war, als wir als Team erstmals ein klares Bild davon hatten, wie ein gangbarer Weg aussehen kann. In krisenhaften Situationen schichten sich Probleme oft so, dass das Vorstellungsvermögen fehlt, wie man wieder in eine geordnete Lösung kommt.
Als dann dieses Bild eines klaren Weges entstanden ist, den wir gehen können, hat sich spürbar etwas verändert: Es entstand Orientierung und damit Handlungssicherheit.

Herr Greiner, gibt es prägnante Situationen, die den Verlauf aus Ihrer Sicht besonders geprägt haben?

Antonius Greiner: Eine Situation ist mir besonders in Erinnerung: Nach einer gelungenen Etappe rief der Kunde noch einmal extra an und bedankte sich für die Zusammenarbeit. Das ist selten – und es verstärkt Commitment auf persönlicher Ebene.
Prägend waren auch Hintergrundgespräche, die nicht immer in Meetings passen. Dabei entsteht ein besseres Verständnis über Entscheidungslogiken, Kontexte und das „Hinterland“ von Rollen. Das hat uns geholfen, passgenauer zu arbeiten und Entscheidungen besser vorzubereiten.

Sie haben die Zusammenarbeit auch als „Melange“ beschrieben – also als ein Verwoben-Sein von Organisation und Beratung. Woran macht sich das fest?

Andreas Hämmerle: Für mich bzw. für uns auf Kundenseite zeigt es sich in der Denkhaltung: nicht „Ich habe ein Problem, ich brauche etwas von dir“, sondern „Ich habe ein Thema, ich wünsche mir dich an meiner Seite, damit wir es gemeinsam angehen“. Das ist ein anderes Paradigma.

Antonius Greiner: Aus Beratersicht heißt das, Perspektiven wirklich einzunehmen, also nicht nur „aus Beratersicht“ zu sprechen, sondern zu denken: Wenn ich in dieser Führungsfunktion handeln müsste – was wäre mir wichtig?
Gleichzeitig ist entscheidend, dass Nähe nicht zu Verantwortungsdiffusion führt. Eine „Melange“ kann gefährlich werden, wenn Verantwortlichkeiten verschwimmen. Das haben wir vermieden – trotz enger Zusammenarbeit – mit Rollenbewusstsein, gegenseitigem Lernen und dem Anspruch, einander auch herauszufordern.

Was nehmen Sie als Learning mit – auch für andere Organisationen?

Andreas Hämmerle: Mir ist klarer geworden, dass es Punkte gibt, an denen Verstärkung sinnvoll ist: als Sparring, als Entwicklungsimpuls, zur Absicherung dessen, was man selbst für richtig hält. Entscheidend ist die Dosierung: nicht zu früh beginnen, damit Denken nicht ausgelagert wird – aber früh genug, um gemeinsam gestalten zu können.

Und wenn ich anderen Organisationen in ähnlichen Situationen etwas mitgeben sollte: Ein Unternehmen kann nicht durch den Eingriff eines einzelnen Menschen aus der Krise geführt werden. Es braucht Momentum – mehrere Köpfe und Talente, ein Team mit unterschiedlichen Handlungsmustern und Denkweisen, mit unterschiedlichen Erfahrungshintergründen und unterschiedlicher Reife. Wille und Fähigkeit entwickeln sich dann oft im Tun – aber es braucht eine Basis von Menschen, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen.