Von Silos zu Synergie: Wie eine Industriegruppe gemeinsam Komplexität meistert

Oder: Warum 1+1+1+1+1+1+1 manchmal mehr als 7 ergibt

Die Ausgangslage: Viele Spieler, ein Konzern

Stellen Sie sich vor: Sieben Tochterunternehmen, verteilt über Produktion und Vertrieb, alle Teil einer Holding im Industriebereich – und doch jedes für sich eine eigene kleine Welt. Eigene Kulturen, eigene Prozesse, eigene Herausforderungen. Ein vertrautes Bild in vielen Unternehmensgruppen. Das Problem? In Zeiten steigender Komplexität, verschärften Wettbewerbs und enormem Transformationsdruck durch Nachhaltigkeit und Digitalisierung reicht es nicht mehr, nebeneinander zu existieren. Die Zukunft gehört denen, die gemeinsam denken und handeln.

Genau an diesem Punkt stand eine Industriegruppe, als sie sich entschied, ein ambitioniertes Group Development Program (GDP) zu starten. Ziel: Aus sieben Einzelkämpfern eine Mannschaft zu formen, ohne dabei die jeweiligen Stärken zu verlieren.

Die Herausforderung: Komplexität erfordert Zusammenarbeit

Nach der erfolgreichen Implementierung von Purpose, Mission, Vision und Strategy 2030 stand die Gruppe vor der nächsten großen Aufgabe: Die strategische Ausrichtung musste in gelebte Praxis überführt werden – und das unter herausfordernden wirtschaftlichen Bedingungen. Die zentralen Fragen lauteten:

• Wie schaffen wir es, dass 80 Führungskräfte aus sieben verschiedenen Unternehmen mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen überhaupt beginnen, als Gruppe zu denken?
• Wie entwickeln wir eine gemeinsame Kultur, die nicht nur auf dem Papier steht, sondern im Alltag spürbar wird?
• Wie identifizieren wir konkrete Synergien und setzen diese auch tatsächlich um?
• Und: Wie schaffen wir nachhaltigen Wandel, der nicht nach drei Monaten wieder verpufft?

Die Herausforderungen waren vielfältig: Von der Balance zwischen zeitlichem Aufwand und Return on Investment über die richtige Kombination von Personen und Themen bis hin zur Frage, wie man ein solches Programm effizient mit bestehenden Meeting-Strukturen verzahnt. Und dann war da noch die größte Hürde: Das „Gruppen-Mindset“ zu verankern und den konkreten Nutzen für alle sichtbar zu machen.

Der Ansatz: Mehr als nur ein weiteres Trainingsprogramm

Das GDP wurde von Anfang an als Transformationsprozess und nicht als klassische Workshopreihe konzipiert. Der Ansatz: Echte Beziehungen aufbauen, gemeinsam an realen Herausforderungen arbeiten und dabei kontinuierlich lernen – über einen längeren Zeitraum hinweg.

Die zentralen Elemente

1. Drei Group Development Camps als Herzstück: Die 80 Top-Führungskräfte aus allen sieben Tochterunternehmen wurden in vier heterogene Gruppen eingeteilt. Bewusst durchmischt – Produktion trifft Vertrieb, Unternehmen A lernt Unternehmen B kennen. Das Ziel: Perspektivwechsel ermöglichen und Beziehungen aufbauen, die über formale Strukturen hinausgehen.
2. Kulturanalyse als Fundament: Mittels Denison Culture Survey wurden zunächst kulturelle Stärken und Schwächen identifiziert – vergleichbar über alle Unternehmen hinweg. Ein ehrlicher Blick in den Spiegel, der zeigte: Wo stehen wir wirklich?
3. Buddy-Gruppen für Nachhaltigkeit: Zwischen den Camps bildeten sich kleine Dreiergruppen, die kontinuierlich im Austausch blieben. So wurde verhindert, dass die Camp-Euphorie im Arbeitsalltag verpufft.
4. Design- und Steuergruppe: Besetzt mit Geschäftsführern, Vorstandsvertretern und Holding-Management – diese Gruppe sorgte dafür, dass das Programm stets den richtigen Kurs hielt und iterativ weiterentwickelt wurde.

Die Reise: Drei Camps, drei Schwerpunkte

1. Camp I – Die Basis legen: Der Start fokussierte sich ganz auf eines: Einander kennenlernen und verstehen. Was sind die Realitäten der anderen? Wo liegen unsere gemeinsamen Herausforderungen? In intensiven Sessions wurden „Opportunities to cooperate“ gesammelt – konkrete Felder, wo Zusammenarbeit Sinn macht. Diese wurden über alle vier Gruppen hinweg geclustert, vom Top-Management priorisiert und in konkrete Projekte überführt. Der erste Schritt, um in ein gemeinsames Tun zu kommen.
2. Camp II – Gemeinsam in die Zukunft: Sustainability stand im Mittelpunkt – ein Thema, das alle betrifft und wo gemeinsames Handeln besonders viel bewirken kann. Wie können wir in den verschiedenen Facetten von ESG gemeinsam Potenziale heben? Parallel wurden die Ergebnisse aus Camp I aufgegriffen und weiterentwickelt. Die Teilnehmenden erhielten zudem konkrete Tools für moderne Führung – etwa zum Paradoxie-Management, denn: Wer heute führt, muss mit Spannungen und Widersprüchlichkeiten konstruktiv umgehen können.
3. Camp III – Von der Gruppe zur Identität: Das Finale brachte alles zusammen: Die aufgebauten Beziehungen, das erarbeitete Wissen, die initiierten Projekte. Im Fokus stand nun die Frage: Wie verankern wir diese neue Gruppenperspektive dauerhaft im Führungsalltag? Wie bringen wir das, was die 80 Führungskräfte gelernt haben, in die Breite der Organisation? Mittels „Narrative Boards“ entwickelten die Teilnehmenden eigene Change-Storylines, die sie in ihre Organisationen tragen konnten.

Die begleitenden Formate: Mehr als die Summe der Camps

Zwischen den Camps sorgten verschiedene Formate für Kontinuität:

• Online Accelerators: Kurze Online-Sessions als Vorbereitung oder zur Vertiefung spezifischer Themen
• Holding & GDP Dialogues: Meta-Dialoge zwischen Holding und den Unternehmen, die Orientierung in turbulenten Zeiten boten
• GDP Taskforce: Entwicklung gemeinsamer Führungsprinzipien und eines kulturellen Zielbildes – unter aktiver Einbindung der 80 Führungskräfte

Die kontinuierliche Präsenz des Holding-Managements in allen Camps erwies sich als besonders wertvoll: Sie konnten direkt in den Dialog gehen und Orientierung bieten – gerade in der herausfordernden Phase, die die Industrie durchlief.

Das Fazit: Komplexität als Chance

Steigende Komplexität muss kein Fluch sein – sie kann auch eine Chance werden, wenn man sie gemeinsam angeht. Der Schlüssel liegt nicht in schnellen Workshop-Lösungen, sondern in einem durchdachten, langfristigen Entwicklungsprozess, der echte Beziehungen aufbaut und kontinuierlich an realen Herausforderungen arbeitet.

In einer Welt, die immer komplexer wird, zeigt dieses Projekt: Die Antwort liegt nicht darin, Komplexität zu reduzieren, sondern darin, sie gemeinsam zu meistern.

Die Ergebnisse: Was hat’s gebracht?

Nach eineinhalb Jahren lässt sich konkret feststellen:

Kulturell:

• Ein gelebtes Gruppen- und Wir-Gefühl ist entstanden
• Die „Gruppenbrille“ aufzusetzen ist als gängige Praxis etabliert
• Stabile, belastbare Beziehungen über Unternehmensgrenzen hinweg sind geknüpft

Strategisch:

• Ein gemeinsames kulturelles Zielbild und Führungsprinzipien wurden entwickelt
• Konkrete, unternehmensübergreifende Projekte sind entstanden

Operational:

• Die Qualität von Beziehungen, Verständnis und Kontakten wurde signifikant gesteigert
• Abteilungsübergreifendes Verständnis ist deutlich gewachsen
• Der GDP-Dialogue wurde als nachhaltiges Format verankert

Konkret:

• Kulturelle Stärken und Schwächen wurden systematisch identifiziert
• 360°-Leadership-Assessments haben individuelle Entwicklung befördert
• Neue Formen der Kollaboration wurden nicht nur erdacht, sondern aktiv etabliert