Führen im Umbruch: Wie Transformation trotz operativem Druck und Einsparungszielen gelingt

In Zeiten geopolitischer Unsicherheiten sind Unternehmen gezwungen, Transformationen schneller denn je zu gestalten. Gleichzeitig stehen sie unter massivem Kostendruck, müssen Effizienz steigern und ihre Geschäftsmodelle adaptieren. Wie kann das gelingen? Welche Faktoren machen den Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern aus? Diese Fragen beantworten wir am Beispiel eines erfolgreich durchgeführten Transformationsprojekts eines großen internationalen Automobilzulieferers.

Lessons Learned: Die klassischen Stolpersteine der Transformation
Restrukturierung ist oft unvermeidlich, um sich an veränderte Marktbedingungen anzupassen. Die Herausforderung besteht darin, Wandel zu ermöglichen, ohne die operative Leistungsfähigkeit zu gefährden.

Viele Transformationsprozesse scheitern nicht an mangelndem Fachwissen, sondern an fehlender Ausrichtung der Führung, Zeit- und Ressourcenknappheit oder unzureichender Verankerung in der Organisation – Themen, die häufig unter dem Label „Change“ gefasst werden. Dabei wären die Ressourcen für gelingenden Change meist vorhanden. Woran es oft fehlt, ist das ausreichende Alignment. Welche Change-Hürden gilt es zu meistern?

• Kein klares Zielbild: Ohne eine attraktive Vision bleibt die Dringlichkeit abstrakt.
• Mangelndes Führungscommitment: Transformation erfordert ein aktives Engagement des Top- und des Middle-Managements.
• Zu viele parallele Initiativen: Wenn Transformationsprojekte nicht in die übergreifende Strategie und Projektlandschaft eingebunden und priorisiert sind, verpuffen ihre Effekte.
• Fehlende Ressourcen: Kostendruck führt oft dazu, dass Transformation nicht als Werttreiber, sondern als zusätzlicher Aufwand betrachtet wird und daher nicht mit den nötigen Ressourcen ausgestattet wird.
• Widerstände & Lektionen aus der Vergangenheit werden ignoriert: Viele Organisationen nützen ihre eigenen Erfahrungen und Learnings nicht ausreichend bzw. werden erwartbare Widerstände nicht ernst genommen.

Prinzipien des Gelingens: Erfolgsfaktoren für nachhaltige Transformationen
Wir begleiten Transformationen mit ganzheitlichem Blick auf Organisationen und Menschen, um Wandel gezielt zu steuern und zu gestalten. Ein entsprechendes Beispiel war der Kulturwandel „Passion for Performance“ eines großen deutschen Automobilzulieferers. Ziel war es, an 29 Standorten über 15 Länder hinweg einen Mindset-Change hin zu stärkerer kollaborativer Zusammenarbeit und unternehmerischem Denken zu implementieren und die Innovationskraft sowie die Leistungskraft zu stärken. Dabei halfen folgende Prinzipien:

 1. Widersprüche aktiv managen: Transformation bedeutet, Ambidextrie zu leben – also kurzfristige Effizienzsteigerung mit langfristiger Innovationsfähigkeit zu kombinieren. Das erfordert Führung, die gleichermaßen Stabilität und Flexibilität ermöglicht, operative Exzellenz wahrt und gleichzeitig neue Geschäftsmodelle entwickelt. In unserem Beispiel hieß das, kulturspezifischen Stärken wie Genauigkeit und Verlässlichkeit den entsprechenden Platz zu geben, sodass sich neue Managementfähigkeiten wie Fehlerkultur, z. B. für notwendige Innovationsprojekte, aktiv etablieren konnten.

2. Attraktive Zielbilder schaffen: Ein starkes „Warum“ gibt Orientierung und motiviert Mitarbeitende, den Wandel aktiv mitzugestalten. Eine inspirierende Zukunftsperspektive sorgt für Kohärenz und verhindert fragmentierte Einzelinitiativen. Wir initiierten das Programm als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie und sorgten für eine frühe Einbindung der Führungskräfte als Multiplikatoren. Ein dediziertes „Leading Coalition“-Format stellte eine gemeinsame Ausrichtung sicher, während gezielte Trainings neue Prinzipien in der Führungspraxis verankerten.

3. Führungskräfte involvieren – die Leadership Community stärken: Nachhaltige Transformation erfordert starkes Leadership. Führungskräfte müssen gezielt in den Prozess eingebunden werden, um Kooperation zu fördern, neue produktive Verbindungen zu stiften und durch das Meistern gemeinsamer Herausforderungen Vertrauen und Veränderungsdynamik aufzubauen. In cross-funktionalen Teams wurden dazu Innovationspiloten direkt aus der Praxis entwickelt und in der „Leading Community“ Best Practices dafür gesammelt. Pilotprojekte wurden mit neuen Innovationsmethoden erprobt und Mitarbeitende wurden unmittelbar Teil des Transformationsprozesses.

4. Lernschleifen und Retrospektiven etablieren: Kontinuierliche Reflexion über Fortschritte und Hindernisse sichert die Anpassungsfähigkeit und steigert die kollektive Lernfähigkeit der Organisation. Das Programm war als zweijähriger Veränderungs- und Lernprozess angelegt. Neben strukturierten Trainings und Retrospektiven wurden „Outside-In”-Inspirationsformate für Führungskräfte, regelmäßige „Change Communication Boxenstopps“ und „Agile Scoping Workshops“ genutzt, um ein kontinuierliches Lernen und eine tiefgehende Verankerung der neuen Denkweise zu ermöglichen.

Der Ansatz, klein zu starten und einen starken Nukleus als Transformationsmotor aufzubauen, hat sich hier bezahlt gemacht. Sukzessive bekam das Programm mehr Momentum und folgte der Struktur von der „Leading Coalition“ zur „Leading Community“ und schließlich zur „Leading Organization“ (siehe Abbildung).

Formate zur Energetisierung von Transformationen
Transformationen sind allerdings nicht nur ein strategisches oder operatives Unterfangen – sie erfordern Formate, die viel zusätzliche Energie in den Wandel bringen. Dabei haben sich aus unserer Erfahrung folgende Formate besonders bewährt:

• Führungsdialoge: Moderierte Settings zwischen Führungskräften unterschiedlicher Ebenen, die den offenen Austausch über Transformationsprozesse ermöglichen. Sie helfen, unterschiedliche Perspektiven zu integrieren, Herausforderungen frühzeitig zu adressieren und gemeinsame Lösungsansätze zu entwickeln.

• Teams als Transformationsmotoren: Teams als wichtige Hebel für erfolgreiche Veränderungen benötigen gezielte Unterstützung, um neue Rollen und Verantwortlichkeiten zu übernehmen, produktiv mit Unsicherheit umzugehen und aktiv die Transformation mitzugestalten. Formate wie Teamentwicklungen, interaktive Lernreisen und themenbezogene Coaching-Prozesse helfen Teams, diese Anforderungen zu meistern.
• Großgruppenveranstaltungen: Sie stellen hohes Involvement sicher und schaffen auch breitflächig Energie für eine höhere Veränderungsdynamik.

• Accelerator: Diese Kurzformate sind speziell darauf ausgerichtet, transformationstreibende Themen wie Technologie, AI, New Work etc. gezielt zu beschleunigen. Sie finden in virtuellen Räumen statt und kombinieren intensive Wissensvermittlung mit praxisnahem Transfer.

• Pulse-Checks: Kurzbefragungen und datenbasierte Schnellanalysen helfen, die Stimmung, Herausforderungen und Erfolgsfaktoren innerhalb der Transformation zu erfassen und frühzeitig Steuerungsimpulse abzuleiten.

Zentral ist immer die Verknüpfung von analytischer Steuerung und menschlicher Dynamik. D. h. Menschen nicht nur durch sachliche Argumente, sondern auch durch Inspiration zu gewinnen.

Fazit: Gestaltungskraft statt Reaktion
In einer Zeit, in der Transformationen zur unternehmerischen Normalität gehören, ist es entscheidend, strategische Klarheit mit operativer Exzellenz zu verbinden. Unternehmen, die in Change-Kompetenz, Resilienz und vorausschauende Führungsstrukturen investieren, werden nicht nur widerstandsfähiger, sondern sichern sich langfristig Wettbewerbsvorteile. Veränderung gelingt dann, wenn sie nicht nur als Notwendigkeit, sondern als gestaltbare Zukunft verstanden wird.

Lessons Learned: Die klassischen Stolpersteine der Transformation
Restrukturierung ist oft unvermeidlich, um sich an veränderte Marktbedingungen anzupassen. Die Herausforderung besteht darin, Wandel zu ermöglichen, ohne die operative Leistungsfähigkeit zu gefährden.

Viele Transformationsprozesse scheitern nicht an mangelndem Fachwissen, sondern an fehlender Ausrichtung der Führung, Zeit- und Ressourcenknappheit oder unzureichender Verankerung in der Organisation – Themen, die häufig unter dem Label „Change“ gefasst werden. Dabei wären die Ressourcen für gelingenden Change meist vorhanden. Woran es oft fehlt, ist das ausreichende Alignment. Welche Change-Hürden gilt es zu meistern?

• Kein klares Zielbild: Ohne eine attraktive Vision bleibt die Dringlichkeit abstrakt.
• Mangelndes Führungscommitment: Transformation erfordert ein aktives Engagement des Top- und des Middle-Managements.
• Zu viele parallele Initiativen: Wenn Transformationsprojekte nicht in die übergreifende Strategie und Projektlandschaft eingebunden und priorisiert sind, verpuffen ihre Effekte.
• Fehlende Ressourcen: Kostendruck führt oft dazu, dass Transformation nicht als Werttreiber, sondern als zusätzlicher Aufwand betrachtet wird und daher nicht mit den nötigen Ressourcen ausgestattet wird.
• Widerstände & Lektionen aus der Vergangenheit werden ignoriert: Viele Organisationen nützen ihre eigenen Erfahrungen und Learnings nicht ausreichend bzw. werden erwartbare Widerstände nicht ernst genommen.

Prinzipien des Gelingens: Erfolgsfaktoren für nachhaltige Transformationen
 Wir begleiten Transformationen mit ganzheitlichem Blick auf Organisationen und Menschen, um Wandel gezielt zu steuern und zu gestalten. Ein entsprechendes Beispiel war der Kulturwandel „Passion for Performance“ eines großen deutschen Automobilzulieferers. Ziel war es, an 29 Standorten über 15 Länder hinweg einen Mindset-Change hin zu stärkerer kollaborativer Zusammenarbeit und unternehmerischem Denken zu implementieren und die Innovationskraft sowie die Leistungskraft zu stärken. Dabei halfen folgende Prinzipien:

 1. Widersprüche aktiv managen: Transformation bedeutet, Ambidextrie zu leben – also kurzfristige Effizienzsteigerung mit langfristiger Innovationsfähigkeit zu kombinieren. Das erfordert Führung, die gleichermaßen Stabilität und Flexibilität ermöglicht, operative Exzellenz wahrt und gleichzeitig neue Geschäftsmodelle entwickelt. In unserem Beispiel hieß das, kulturspezifischen Stärken wie Genauigkeit und Verlässlichkeit den entsprechenden Platz zu geben, sodass sich neue Managementfähigkeiten wie Fehlerkultur, z. B. für notwendige Innovationsprojekte, aktiv etablieren konnten.

2. Attraktive Zielbilder schaffen: Ein starkes „Warum“ gibt Orientierung und motiviert Mitarbeitende, den Wandel aktiv mitzugestalten. Eine inspirierende Zukunftsperspektive sorgt für Kohärenz und verhindert fragmentierte Einzelinitiativen. Wir initiierten das Programm als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie und sorgten für eine frühe Einbindung der Führungskräfte als Multiplikatoren. Ein dediziertes „Leading Coalition“-Format stellte eine gemeinsame Ausrichtung sicher, während gezielte Trainings neue Prinzipien in der Führungspraxis verankerten.

3. Führungskräfte involvieren – die Leadership Community stärken: Nachhaltige Transformation erfordert starkes Leadership. Führungskräfte müssen gezielt in den Prozess eingebunden werden, um Kooperation zu fördern, neue produktive Verbindungen zu stiften und durch das Meistern gemeinsamer Herausforderungen Vertrauen und Veränderungsdynamik aufzubauen. In cross-funktionalen Teams wurden dazu Innovationspiloten direkt aus der Praxis entwickelt und in der „Leading Community“ Best Practices dafür gesammelt. Pilotprojekte wurden mit neuen Innovationsmethoden erprobt und Mitarbeitende wurden unmittelbar Teil des Transformationsprozesses.

4. Lernschleifen und Retrospektiven etablieren: Kontinuierliche Reflexion über Fortschritte und Hindernisse sichert die Anpassungsfähigkeit und steigert die kollektive Lernfähigkeit der Organisation. Das Programm war als zweijähriger Veränderungs- und Lernprozess angelegt. Neben strukturierten Trainings und Retrospektiven wurden „Outside-In”-Inspirationsformate für Führungskräfte, regelmäßige „Change Communication Boxenstopps“ und „Agile Scoping Workshops“ genutzt, um ein kontinuierliches Lernen und eine tiefgehende Verankerung der neuen Denkweise zu ermöglichen.

Der Ansatz, klein zu starten und einen starken Nukleus als Transformationsmotor aufzubauen, hat sich hier bezahlt gemacht. Sukzessive bekam das Programm mehr Momentum und folgte der Struktur von der „Leading Coalition“ zur „Leading Community“ und schließlich zur „Leading Organization“ (siehe Abbildung).

Formate zur Energetisierung von Transformationen
Transformationen sind allerdings nicht nur ein strategisches oder operatives Unterfangen – sie erfordern Formate, die viel zusätzliche Energie in den Wandel bringen. Dabei haben sich aus unserer Erfahrung folgende Formate besonders bewährt:

• Führungsdialoge: Moderierte Settings zwischen Führungskräften unterschiedlicher Ebenen, die den offenen Austausch über Transformationsprozesse ermöglichen. Sie helfen, unterschiedliche Perspektiven zu integrieren, Herausforderungen frühzeitig zu adressieren und gemeinsame Lösungsansätze zu entwickeln.

• Teams als Transformationsmotoren: Teams als wichtige Hebel für erfolgreiche Veränderungen benötigen gezielte Unterstützung, um neue Rollen und Verantwortlichkeiten zu übernehmen, produktiv mit Unsicherheit umzugehen und aktiv die Transformation mitzugestalten. Formate wie Teamentwicklungen, interaktive Lernreisen und themenbezogene Coaching-Prozesse helfen Teams, diese Anforderungen zu meistern.
• Großgruppenveranstaltungen: Sie stellen hohes Involvement sicher und schaffen auch breitflächig Energie für eine höhere Veränderungsdynamik.

• Accelerator: Diese Kurzformate sind speziell darauf ausgerichtet, transformationstreibende Themen wie Technologie, AI, New Work etc. gezielt zu beschleunigen. Sie finden in virtuellen Räumen statt und kombinieren intensive Wissensvermittlung mit praxisnahem Transfer.

• Pulse-Checks: Kurzbefragungen und datenbasierte Schnellanalysen helfen, die Stimmung, Herausforderungen und Erfolgsfaktoren innerhalb der Transformation zu erfassen und frühzeitig Steuerungsimpulse abzuleiten.

Zentral ist immer die Verknüpfung von analytischer Steuerung und menschlicher Dynamik. D. h. Menschen nicht nur durch sachliche Argumente, sondern auch durch Inspiration zu gewinnen.

Fazit: Gestaltungskraft statt Reaktion
In einer Zeit, in der Transformationen zur unternehmerischen Normalität gehören, ist es entscheidend, strategische Klarheit mit operativer Exzellenz zu verbinden. Unternehmen, die in Change-Kompetenz, Resilienz und vorausschauende Führungsstrukturen investieren, werden nicht nur widerstandsfähiger, sondern sichern sich langfristig Wettbewerbsvorteile. Veränderung gelingt dann, wenn sie nicht nur als Notwendigkeit, sondern als gestaltbare Zukunft verstanden wird.